Der Controller als Business-Partner
Der folgende Blogbeitrag beleuchtet die sich wandelnden Anforderungen an das Controlling in Unternehmen vor dem Hintergrund des dynamischen Unternehmensumfelds und des zunehmenden Kostendrucks. In einer Zeit, in der jede Abteilung ihren Mehrwert deutlich machen muss, steht das Controlling besonders im Fokus: Es gilt, mit stabilen oder sogar schrumpfenden Ressourcen nicht nur mehr, sondern vor allem wertvolleren Output zu liefern. Diese Notwendigkeit treibt die Suche nach Wegen, die Produktivität des Controllings signifikant zu steigern.
Dieser Beitrag zeigt anhand eines dreistufigen Modells auf, welche Optimierungsmöglichkeiten sich für das Unternehmenscontrolling bieten und wie diese effektiv implementiert werden können. Nach einer Einführung in die Thematik werden die drei zentralen Wirkungskomponenten des Controllings detailliert erörtert. Für jeden Bereich stellen wir konkrete Verbesserungsansätze vor und diskutieren anschliessend einen pragmatischen Ansatz zur Umsetzung dieser Massnahmen, um sowohl die Effizienz als auch die Effektivität des Controllings zu erhöhen. Den Abschluss bildet eine Zusammenfassung der Kernpunkte. Wir beginnen mit der historischen Rolle des Controllers.
Historische Rolle des Controllers
Der Controller als betriebliche Funktion hat seine Wurzeln tief in der Geschichte verankert. Bereits im 15. Jahrhundert überwachte der «Controllour» am englischen Königshof die finanziellen Aufzeichnungen. Diese Aufgabe des Überwachens und Kontrollierens entwickelte sich weiter, als in den USA 1778 das Amt des „Comptrollers“ etabliert wurde, um die Staatsausgaben im Blick zu behalten. Die industrielle Revolution brachte den Controller dann direkt in die Unternehmen; so führte beispielsweise die General Electric Company 1892 diese Rolle ein. Die offizielle Anerkennung der Profession durch die Gründung des «Controller´s Institute of America» 1931 und dessen Evolution in das Financial Executives Institute markieren weitere Meilensteine.
Während die Skepsis in der wissenschaftlichen Welt bis in die 1960er Jahre andauerte, begann sich das Controlling in der Praxis, vor allem in Industriebetrieben und später auch in Dienstleistungssektoren wie Banken und Versicherungen, zunehmend zu etablieren. Die diversifizierte Verbreitung über verschiedenste Sektoren von Theatern bis hin zu Sportvereinen in den folgenden Jahrzehnten unterstreicht die Flexibilität und Notwendigkeit des Controllings in einer sich stetig wandelnden Wirtschaftslandschaft.
Diese historische Entwicklung und die breite Akzeptanz unterstreichen die Notwendigkeit der Transformation des Controllers von einer überwachenden zu einer beratenden Rolle, die im nächsten Abschnitt weiter erörtert wird. Hierbei wird deutlich, wie essentiell diese Evolution für das moderne Unternehmensmanagement geworden ist, nicht nur um Kosten zu kontrollieren, sondern auch um strategische Entscheidungen proaktiv zu unterstützen.
Notwendigkeit der Transformation zum Business Partner
In einer schnelllebigen Wirtschaftswelt, in der Entscheidungen oft unter hohem Zeitdruck stehen, wird die Rolle des Controllers als Business Partner zunehmend unverzichtbar. Moderne Analysewerkzeuge und fortschrittliche Softwarelösungen für Enterprise Performance Management (EPM) erlauben es Controllern, nicht nur Datenlieferant zu sein, sondern aktiv am Entscheidungsprozess teilzunehmen. Dies bedeutet eine Abkehr von manuellen Prozessen, die dem Tempo der digitalen Transformation nicht mehr gerecht werden. Die aktuelle Herausforderung besteht darin, Budgets und Prognosen anzupassen, die von den volatilen Märkten schnell überholt werden können.
Als Business Partner sind Controller mehr als nur Hüter der Zahlen; sie müssen sicherstellen, dass ihre Informationen nicht nur geliefert, sondern auch korrekt verstanden und verwendet werden. Die Aufgabe erweitert sich von der reinen Datenverwaltung hin zu einer proaktiven Unterstützung des Managements. Der Internationale Controller Verein und die International Group of Controlling betonen, dass Controller als „single source of truth“ auch die Qualität und Definition der betriebswirtschaftlichen Daten verantworten. Dieser Wandel von einem Zahlenverwalter zu einem Visionär, der die Unternehmensführung in Krisenzeiten unterstützt, spiegelt die Notwendigkeit wider, dass Controller ihre Rolle neu definieren und sich als gleichwertige Partner im Management etablieren müssen.
Diese Transformation, die im nächsten Abschnitt ausführlicher behandelt wird, ist entscheidend, um den Herausforderungen moderner Unternehmensführung effektiv zu begegnen. Dabei werden drei Schlüsselkomponenten des Controllings vorgestellt, deren Optimierung die Evolution des Controllerberufs hin zum beratenden Business Partner ermöglichen kann.
Wirkungskomponenten des Controllings
In der dynamischen Welt der Unternehmensführung ist das Controlling unverzichtbar und muss an die spezifischen Bedürfnisse jedes Unternehmens angepasst sein. Die Effektivität des Controllings ist dabei direkt mit dem Mehrwert verbunden, den es bietet. Ein ineffektives Controlling wird oft als Zeit- und Geldverschwendung betrachtet.
Vor allem durch die Unterstützung bei Entscheidungsprozessen sind sich Fachliteratur und Praxis einig, dass das Controlling eine essenzielle Dienstleistungsfunktion innehat. Interessanterweise lässt sich der Dienstleistungsbegriff in zwei Schlüsselkomponenten gliedern, die eine effektive Bewertung und Optimierung des Controllings ermöglichen: „Dienst“ und „Leistung“.
a) Dienst – Verhalten der Controlling-Mitarbeiter: Dieser Aspekt fokussiert auf das Verhalten (1) und die Einstellung der Mitarbeiter im Controlling. Eine Schlüsselkomponente ist hier die Empathie, die es den Controllern ermöglicht, sich in die Bedürfnisse ihrer Nutzer einzufühlen und entsprechend zu handeln. Dieses Verständnis beeinflusst massgeblich die Effektivität der Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen und die Erfüllung ihrer Aufgaben.
b) Leistung – Qualität und Inhalt der Informationen: Hierbei geht es um die Art und Qualität der Informationen (2), die das Controlling liefert. Entscheidend, um Entscheidungen optimal zu unterstützen, sind die Genauigkeit und Relevanz der Daten sowie deren Kommunikation und Präsentation. Zudem sind effiziente Prozesse (3) entscheidend dafür, dass Informationen rechtzeitig und in einer nutzbaren Form bereitgestellt werden. Die Gestaltung dieser Prozesse trägt erheblich dazu bei, dass das Controlling als unterstützend und wertvoll wahrgenommen wird.
Die harmonische Abstimmung und kontinuierliche Optimierung dieser drei Elemente – Verhalten, Information und Prozesse – sind essentiell für die Wirksamkeit des Controllings. Nur wenn diese Komponenten effektiv integriert sind, kann das Controlling seine Rolle als entscheidender Business-Partner erfolgreich wahrnehmen.
Stufe 1: «Verhalten: Förderung der Akzeptanz des Controllings»
Problemstellung: Ein zentrales Hindernis im Controlling ist oft die mangelnde Akzeptanz seitens der Fachabteilungen und der Unternehmensführung. Controller werden nicht selten als blosse Kontrolleure oder „Erbsenzähler“ wahrgenommen, eine Sichtweise, die durch ein unklar definiertes oder als unangemessen empfundenes Rollenverständnis noch verstärkt wird. Speziell Controller, die sich primär auf das Aufdecken negativer Abweichungen konzentrieren, werden eher als Kontrolleure denn als Berater gesehen. Diese Wahrnehmung beeinträchtigt die effektive Nutzung der Beiträge des Controllings zur Unternehmenssteuerung und verhindert, dass das volle Potenzial des Controllings ausgeschöpft wird.
Lösungsansätze:
a) Neuausrichtung des Rollenverständnisses: Eine kritische Analyse und Überdenkung des aktuellen Rollenverständnisses sind erforderlich. Ein von der Geschäftsleitung unterstütztes neues Leitbild kann dazu beitragen, das Image des Controllers von einem reinen „Wachhund“ zu einem proaktiven, wertschöpfenden „Business-Partner“ zu wandeln.
b) Förderung der Empathie und Kommunikationsfähigkeit: Durch Schulungen und Workshops in den Bereichen Kommunikation und Verhaltenskompetenz können Controller lernen, ihren Umgangston zu verbessern und ihre Rolle als Berater zu festigen. Offene Diskussionen über die Bedürfnisse interner Kunden in Workshops können das Verständnis für diese Anforderungen verbessern.
c) Bewältigung der Perception Gap: Die Ermittlung und Analyse der Wahrnehmungslücke zwischen dem Selbstbild der Controller und dem Fremdbild anderer Unternehmensmitglieder ist entscheidend. Spezifische Anpassungen in Verhalten und Kommunikation können darauf aufbauend entwickelt werden. Eine klare, einfache Terminologie bei der Kommunikation von Informationen ist hierbei essenziell.
d) Personalauswahl und -entwicklung: Die Diversifizierung der Mitarbeiterprofile durch die Einbeziehung von Personen mit Erfahrungen aus anderen Unternehmensbereichen oder zusätzlichen Qualifikationen kann frische Perspektiven ins Controlling bringen. Falls notwendig, sollte auch die Bereitschaft bestehen, sich von Mitarbeitern zu trennen, die sich den erforderlichen Veränderungen nicht anpassen können oder wollen.
Diese Massnahmen zielen darauf ab, die Wahrnehmung und die Akzeptanz des Controllings im gesamten Unternehmen zu verbessern und den Grundstein für eine effektive Zusammenarbeit als echte Business Partner zu legen.
Stufe 2: «Information: Steigerung der Effektivität des Controllings»
Problemstellung: Ein wesentliches Problem bei der Informationsbereitstellung im Controlling ist die oft mangelnde Relevanz und Effektivität der bereitgestellten Daten für die Endnutzer. Berichte und Controlling-Daten sind häufig mit historischem „Datenballast“ überladen, was deren Nutzen schmälert und zu einer geringen Akzeptanz und Nutzung dieser Informationen durch Entscheidungsträger führt. Die Herausforderung liegt darin, dass das Reporting nicht immer den tatsächlichen Informationsbedürfnissen der Nutzer entspricht und häufig an deren Anforderungen vorbeigeht.
Lösungsansätze:
a) Effektivität durch bedarfsgerechte Informationsbereitstellung steigern:
Analyse des aktuellen Angebots und der Nachfrage: Durch eine gründliche Dienstleistungsinventur soll ermittelt werden, welche Informationen tatsächlich benötigt und verwendet werden. Diese Analyse berücksichtigt sowohl die Perspektive des Controllings als auch die der Informationsempfänger, um eine präzise Abstimmung zu gewährleisten.
b) Optimierung des Informationsangebots durch Lean Reporting:
Reduktion des Datenballasts: Es ist notwendig, unnötige Daten, die keinen Mehrwert bieten, zu identifizieren und zu eliminieren. Dies umfasst auch die Beseitigung von Berichten, die nicht genutzt oder als unnütz betrachtet werden.
Integration relevanter Daten: Das Reporting sollte um solche Daten erweitert werden, die bisher nicht erhoben wurden, aber einen hohen Informationsnutzen versprechen.
c) Schliessung der Dienstleistungslücke (Service Gap):
Abbau, Erweiterung und Konzentration des Dienstleistungsangebots: Basierend auf den Ergebnissen der Dienstleistungsinventur sollten Überproduktionen von Informationen reduziert und fehlende, aber nachgefragte Daten ergänzt werden. Das Angebot sollte sich auf wertschöpfende Informationen konzentrieren.
Qualitätsverbesserung vorhandener Berichte: Berichte sollten nicht nur auf Zahlen basieren, sondern durch Analysen ergänzt werden, die den Nutzern echte Einblicke und Entscheidungshilfen bieten.
d) Kommunikation und Schulung:
Verbesserung der Kommunikation über den Informationsnutzen: Es ist wichtig, dass Nutzer den konkreten Nutzen der verschiedenen Controlling-Informationen verstehen. Dies kann durch verbesserte Kommunikation und gezielte Schulungen erreicht werden.
Dialog mit Nutzern: Regelmässige Abstimmungen und Workshops mit den Nutzern helfen dabei, das Informationsangebot kontinuierlich anzupassen und sicherzustellen, dass das Controlling als nützlicher und wertvoller Dienstleister wahrgenommen wird.
Diese Strategien sind entscheidend, um die Effektivität des Controllings durch eine zielgerichtete Informationsversorgung zu steigern und so die Unterstützungsfunktion des Controllings im Unternehmen zu optimieren.
Stufe 3: «Prozesse: Steigerung der Effizienz des Controllings»
Problemstellung: Die Effizienz der Prozesse stellen zentrale Herausforderungen im Bereich der Dienstleistungserstellung im Controlling dar. Es geht darum, ob die Controlling-Prozesse in Bezug auf Zeit, Kosten und Ressourceneinsatz angemessen sind und wie diese sich im Vergleich zu den erzeugten Ergebnissen darstellen. Häufig leiden die Prozesse unter veralteten Praktiken, ineffizienter Gestaltung und einer übermässigen oder unzureichend genutzten IT-Infrastruktur. Dies führt zu suboptimaler Leistung und Ressourcenverschwendung. Diese Probleme hindern Controlling-Abteilungen daran, sich auf wertschöpfende Tätigkeiten zu konzentrieren.
Lösungsansätze:
a) Prozesstransparenz und Effizienzbewertung:
Einrichtung von Prozessaudits: Durch Prozessaudits erhalten alle Beteiligten einen klaren Überblick über die aktuellen Abläufe. Diese Audits helfen, Prozessdurchlaufzeiten zu visualisieren und zu analysieren und ineffiziente Elemente zu identifizieren.
b) Optimierung der Prozessdurchführung:
Standardisierung und Automatisierung: Die Standardisierung und Automatisierung von Controlling-Prozessen tragen erheblich zur Reduzierung von Zeit und Kosten bei. Der gezielte Einsatz von IT-Lösungen sollte darauf abzielen, Routinetätigkeiten effizienter zu gestalten, ohne die Systemkomplexität unnötig zu erhöhen.
Kontrollierter IT-Einsatz: Der IT-Einsatz muss die Prozesse unterstützen und darf nicht durch übermässige Komplexität und Fehleranfälligkeit zu weiteren Ineffizienzen führen.
c)Umstrukturierung der Arbeitsbelastung:
Entlastung von Routineaufgaben: Durch optimierte Prozesse können Controller von routinemässigen Aufgaben befreit werden, wodurch sie sich auf analytische und interpretative Aufgaben konzentrieren können, die einen höheren Mehrwert für das Unternehmen bieten.
d) Bewertung und kontinuierliche Verbesserung:
Relativbewertung der Effizienz: Die Effizienz im Controlling sollte stets im Verhältnis zu Benchmarks bewertet werden, um festzustellen, ob Prozesse effizienter oder ineffizienter sind. Diese kontinuierliche Bewertung hilft, Verbesserungspotenziale systematisch zu erkennen und zu implementieren.
Durch die Umsetzung dieser Lösungsansätze wird das Ziel verfolgt, die Controlling-Prozesse effizienter zu gestalten. Dadurch kann die Controlling-Abteilung einen grösseren Beitrag zur Unternehmenssteuerung leisten und sich als wertvoller Partner im Unternehmen etablieren.
Implementierungsempfehlungen
Die Führungskräfte im Finanz- und Rechnungswesen spielen eine entscheidende Rolle bei der Gewährleistung der Effektivität und Effizienz interner Controlling-Dienstleistungen. Sie sind gefordert, kontinuierlich Optimierungspotenziale zu identifizieren und umzusetzen. Hier sind die wesentlichen Empfehlungen zur erfolgreichen Implementierung:
a) Identifikation von Optimierungspotenzialen: Führungskräfte sollten proaktiv und selbstkritisch bestehende Verfahren, Instrumente und Verhaltensmuster hinterfragen. Betriebsblindheit kann die Sicht auf notwendige Veränderungen verstellen. In solchen Fällen ist die Hinzuziehung externer Berater zu empfehlen, um frische Perspektiven und innovative Lösungsansätze zu erhalten.
b) Priorisierung und Planung von Massnahmen: Die sorgfältige Priorisierung und Planung von Optimierungsmassnahmen sind entscheidend. Dabei sollte der Fokus nicht ausschliesslich auf technologischen Lösungen wie der Entwicklung neuer Software oder Einführung neuer Reportingtools liegen, da diese allein selten zu langfristigem Erfolg führen. Vielmehr ist eine ganzheitliche Betrachtung der Prozesse erforderlich, um dauerhafte Verbesserungen zu erzielen.
c) Bedeutung von Dienstleistungsverständnis und sozialer Kompetenz: Die Förderung der sozialen Kompetenz und des Dienstleistungsverständnisses der Controller ist ein zentraler Ansatz zur Steigerung der Controlling-Effektivität. Ein effektives Controlling erfordert mehr als den Einsatz der richtigen Tools; es benötigt eine fundamentale Anpassung des Mindsets, um den wahren Nutzen der Dienstleistungen für die internen Kunden zu verstehen und effektiv zu kommunizieren.
d) Umgang mit Widerständen und Notwendigkeit kontinuierlicher Überprüfung: Veränderungsprozesse sind oft herausfordernd und können auf Widerstände stossen. Es ist daher essentiell, das Controlling regelmässig auf Wahrnehmungslücken, Servicegaps und Ineffizienzen zu überprüfen und kontinuierlich anzupassen. Dies erfordert eine Kultur der Offenheit und des ständigen Hinterfragens, um sicherzustellen, dass das Controlling als wertstiftender Partner wahrgenommen wird.
Durch die Umsetzung dieser Empfehlungen können Führungskräfte sicherstellen, dass das Controlling nicht nur seine Rolle als interner Dienstleister erfüllt, sondern auch als strategischer Business-Partner zur Steuerung des Unternehmens beiträgt.
Fazit und Abschluss
Die Transformation des Controllers von einer traditionellen Überwachungs- und Kontrollfunktion hin zu einem proaktiven Business-Partner ist entscheidend für den Erfolg moderner Unternehmen. Wie in diesem Artikel erörtert, beinhaltet diese Transformation eine Neuausrichtung in drei Schlüsselbereichen: Verhalten, Information und Prozesse.
a) Verhalten: Controller müssen als empathische Berater wahrgenommen werden, die nicht nur Daten liefern, sondern auch aktiv an der Entscheidungsfindung teilnehmen und ihre internen Kunden verstehen.
b) Information: Die Effektivität des Controllings wird durch die Relevanz und die Qualität der bereitgestellten Informationen bestimmt. Ein Lean Reporting, das sich auf bedarfsgerechte Daten konzentriert, ist hierfür essenziell.
c) Prozesse: Effiziente und gut strukturierte Prozesse ermöglichen es dem Controlling, schnell und kostenbewusst zu agieren, wobei die Automatisierung eine Schlüsselrolle spielt.
Diese Elemente sind nicht isoliert zu betrachten, sondern als ein zusammenhängendes System, das stetig überprüft und optimiert werden muss, um den Anforderungen eines dynamischen Marktumfelds gerecht zu werden.
Die Rolle des Top-Managements ist bei der Transformation des Controllings zu einem echten Business-Partner nicht zu unterschätzen. Führungskräfte müssen nicht nur die Vision und strategische Richtung vorgeben, sondern auch die notwendige Unterstützung und Ressourcen bereitstellen, um die Veränderungsprozesse im Controlling zu fördern und zu begleiten. Dies schliesst die Förderung einer offenen Unternehmenskultur ein, die Veränderungen begrüsst und die kontinuierliche Weiterbildung und Entwicklung der Controlling-Mitarbeiter unterstützt.
Abschliessend lässt sich sagen, dass ein effektives Controlling, das als Business-Partner agiert, einen unverzichtbaren Beitrag zur strategischen Steuerung und zum nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens leistet. Die enge Zusammenarbeit mit dem Top-Management und eine klare Ausrichtung auf die Unternehmensziele sind dabei der Schlüssel zu einer erfolgreichen Zukunft.